Управления конфликтами изменениями и стрессами

Глава 17 Управление конфликтами, изменениями и стрессами

171 Типы, причины и модели конфликта

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения лиц между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Но общепринятой теории конфликтов, которая бы объясняла их природу, влияние на решение виток коллективов, общества не существует, хотя есть достаточно исследований по вопросам возникновения, функционирования и управления ими. В некоторых исследованиях первым разработчиком теории конфликтов определяется. Геракл т., встречаются ссылки на. Сократа и. Платона, обращаются к. Гегелю и учение о противоречиях и борьбе противоположностей. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как негативные явленийища.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, которые были обнародованы в начале 20 века:. ГЗиммеля,. ЛГумпловича,. ДСмолли,. УСамнера. Да ак,. ГЗимелль рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из качеств человеческой природы и присущей инстинкта агрессивности личностистості.

Разница людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных явлений достаточно часто приводят к спорным ситуациям. Если ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя а бы одному лицу, то возникает конфликтная ситуациия.

. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона в ходе конфликта добивается чтобы была принята ее точка зрения или цель существует несколько ка мыслей на конфликтную ситуацииію.

1. Конфликт — это явление нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно решать (это мнение научной, административной и демократической школ)

2. Конфликта можно избежать, допуская возможность проявления противоречий, благодаря хорошим взаимоотношениям в организации (мнение школы»человеческих отношений»)

3. Конфликты в некоторых случаях не только возможны, но и желательны в эффективных организациях с хорошим управлением (современная точка зрения)

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях помогает выявить большее число альтернатив или проблем, разносторонность точек зрения, дает дополнительную информацию. В итоге в это может привести к более эффективному выполнению планев.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько им эффективно управляют. Конфликты бывают функциональными, которые ведут к повышению эффективности организации и дисфункциональными, которые ведут к в снижение личности, удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организацииї.

Для эффективного управления конфликтом необходимо выявить причины возникновения конфликтности ситуации. В менеджменте действуют четыре типа конфликтов [11, с381]

1. Внутриличностный конфликт — возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых одной и той же лицу, нарушение принципа одноосибности, а также несогласованность производственных требований с личными потребностями, рабочим перегрузкой м или недогрузкой (примеры: руководитель одно требует, а другой делает; недоразумения между производителями и реализаторами продукции по ее качеству, между руководителем и бухгалтером по цене продукции.

2. Межличностный конфликт — самый распространенный, который проявляется между руководителями за ресурсы, капитал, рабочую силу, оборудование и др.. Этот конфликт может проявляться и как столкновение личностей, потому что люди с различными чертами характера в, взглядами и ценностями просто могут контактировать друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой — возникает в случаях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы (пример: член коллектива за счет производительности труда повысил заработок, а экономическая служба снизила расцениваем нки всем работающим, руководитель за нарушение дисциплины наказал группу работающих, а последняя отказывается работать.

4. Межгрупповой конфликт — возникает на основании наличия формальных и неформальных групп (примеры: ссоры между дневной и ночной изменениями в больнице за качество обслуживания больных)

Основные причины конфликтов [15, с520-521]

1. Распределение ресурсов между подразделениями организации. Человек всегда желает получить больше, а не меньше

2. Взаимозависимость задач — действует везде, где один работник или группа зависит от выполнения задач другого лица или группы. Так, руководитель мехотряда свои недостатки в работе объясняет низким качеством ремонта, а заведующий мастерской неквалифицированными кадрами ремонтникиів

3. Разница в целях — возникает, когда организация становится специализированной или разделяется на отдельные самостоятельные подразделения

4. Разница в представлениях и ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Подчиненный считает, что его мнение лучшая, а руководитель другого мнения. Главный врач борется за эффективность использования бюджетных средства тов, а хирург — за качество лечения на которое не хватает средствтів.

5. Разница в поведении и жизненном опыте — повышают вероятность конфликта. Люди авторитарные и догматические скорее вступают в конфликт. Степень взаимопонимания снижает разница в жизненном опыте, осв ветви, трудовом стаже и виціці.

6. Неудовлетворительные коммуникации является причиной и последствиями конфликта, могут действовать как катализатор конфликта (особенно информация об изменении условий и оплаты труда, изменения должностных обязанностей и режима работы)

Модель конфликта представляет собой процесс, который состоит из: управленческой ситуации, источников конфликта, возможностей распространения конфликта, реакцией на ситуацию (конфликт может прекратиться), кон кт осуществляется управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

При наличии одного или двух источников конфликта повышается возможность возникновения конфликтной ситуации. Но если стороны договорились, тогда ситуация может стабилизироваться. Настоящий конфликт проявляется у в том случае, когда одна сторона оказывает неоднократные попытки доказать свою правоту с помощью: принуждение вознаграждений, традиций, экспертных оценок, убеждения, блокировка позицииії.

Управление конфликтом на будущее может обеспечить устранение причин конфликта или наоборот еще больше раскроет конфликтную ситуацию

Функциональные последствия конфликта:

проблема может быть решена сторонами за счет взаимных уступок, что в будущем устраняет враждебность и несправедливость;

стороны будут более расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях;

конфликт может также уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не объявляют своих идей, которые противоречат идеям руководства;

улучшает качество процесса принятия управленческих решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему их согласия;

симптомы конфликта отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки;

через возможный конфликт члены группы могут проработать решения всех проблем еще до наступления конфликта

Дисфункциональные последствия конфликта есть условия, которые мешают достижению поставленных целей организацией:

недовольство работой в организации, рост текучести кадров и снижение производительности их труда;

уменьшение степени сотрудничества в будущем;

сильная верность своей группе и поддержка непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

представление о другой стороне, как о»враге», а о своей — только положительно;

сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

повышение враждебности между конфликтующими сторонами по мере сокращения взаимодействия и общения;

смещение акцента на придание большего значения»победе»в конфликте, чем решению реальной проблемы

Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая

uchebnikirus.com

Управление конфликтами и стрессами

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

  • противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
  • противоположные цели, интересы и желания;
  • различие в средствах достижения целей.
  • Конфликты бывают:

  • Функциональный обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;
  • Дисфункциональный не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.
  • Существует 4 основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт
  • 1. Внутриличностный конфликт — имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.
  • 2. Межличностный конфликт — вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта — столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
    3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
    4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.
    Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.

    Причины конфликта:

  • распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);
  • взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);
  • различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);
  • различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);
  • различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);
  • неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.
  • Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

  • Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).
  • Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд – это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).
  • Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели).
  • Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).
  • Стили урегулирования конфликтов

    Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта – несовпадение интересов двух или более сторон.
    Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

    • мерой удовлетворения собственных интересов;
    • активностью или пассивностью действий;
    • мерой удовлетворения интересов другой стороны;
    • индивидуальными или совместными действиями.
    • Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

      Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:

    • Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.
    • Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.
    • Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.
    • Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.
    • Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.
    • Применение в менеджменте стилей конфликтов

      Избегание:
      1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
      2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
      3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
      4) для того, чтобы дать человеку возможность “остыть”;
      5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;
      6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

      Приспособление:
      1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы — рассудительный человек;
      2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
      3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

      Конкуренция:
      1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
      2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
      3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

      Компромисс:
      1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
      2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
      3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
      4) для достижения решения ввиду недостатка времени.

      Сотрудничество:
      1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
      2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
      3) если Вы хотите чему-то научиться;
      4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;
      5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

      Природа и причина стресса

      Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.
      Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).
      Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
      Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.
      Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д.

      Стресс может быть вызван двумя факторами:

    • Организационные факторы:
    • перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка
    • конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования
    • неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают
    • неинтересная работа
    • Личностныефакторы
    • Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80% подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).

      Смерть супруга – 100 .
      Развод – 73.
      Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении — 63.
      Серьезное телесное повреждение или болезнь — 53.
      Брак – 50.
      Увольнение с работы — 47.
      Уход на пенсию — 45.
      Беременность — 40.
      Крупные изменения в финансовом положении – 38.
      Смерть близкого друга — 37.
      Уход детей из дома – 29.
      Пересмотр личных привычек – 24.
      Трудные отношения с боссом — 23.
      Изменение местожительства — 20.
      Отпуск – 13.
      Рождество – 12. и т.д.

      Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.
      1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.
      2. Научиться говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.
      3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.
      4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
      5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.
      6. Найдите каждый день время для отдыха.

      Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
      1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
      2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
      3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
      4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
      5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
      6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

      studopedia.ru

      7.6. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

      Конфликты. Определимся с понятием «конфликт». Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [24, c.

      С точки зрения авторов, принадлежащих к различным школам менеджмента, конфликт – явление нежелательное, поскольку сопровождается агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т. п. В итоге это приводит к понижению эффективности функционирования организации. С современной точки зрения, даже в эффективных организациях некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

      Природа конфликта может быть функциональной или дисфункциональной. Функциональный конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив и т.д. Он предоставляет сотрудникам возможность выразить свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в принадлежности, уважении и власти. В итоге такой конфликт приводит к повышению эффективности организации. Дисфункциональный конфликт, сопровождающийся агрессией и негативом, приводит к снижению личной удовлетворенности, понижает эффективность группового сотрудничества и организации в целом.

      Выделяют четыре основных типа конфликта [11, 30]:

      – внутриличностный. Возникает у сотрудника, когда к нему предъявляются противоречивые требования по поводу ожидаемых результатов, или когда в отношении него нарушен принцип единоначалия, или в том случае, если производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, он также связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, со стрессом;

      – межличностный. Возникает в результате борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу и др. Чаще всего он связан с решением производственных вопросов, но может проявляться в форме столкновения личностей. Люди, имеющие несовпадающие системы ценностей и взглядов, черты характера, всегда будут находиться в состоянии конфликта;

      – конфликт между личностью и группой. Группы устанавливают свои нормы поведения и выработки. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

      – межгрупповой. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Несовпадение мнений, разные интересы групп приводят к возникновению конфликтов. Основными причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

      Модель процесса конфликта представлена на рис. 7.3. Способы управления конфликтной ситуацией делятся на две категории: структурные методы и межличностные стили.

      Рис.7.3. Модель процесса конфликта [24, c. 523]

      I. Структурные методы

      1. Разъяснение требований к работе. Менеджер должен разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и группы, определить уровень этих результатов, должностные обязанности каждого, а также проработать и довести до сведения исполнителей политику, процедуры и правила.

      2. Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единоначалия помогает разрешать конфликты: если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, необходимо обратиться к руководителю. Иерархия полномочий, выражающаяся в данном случае в использовании координационных механизмов, позволит не допустить конфликта или эффективно его разрешить. В управлении конфликтом также полезны средства интеграции: создание межфункциональных групп, целевых групп, проведение совещаний между отделами и т. п.

      3. Общеорганизационные комплексные цели. Работа по формулированию и реализации общих целей требует совместных усилий, что увеличивает взаимопонимание рабочих групп.

      4. Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп и, наоборот, должна поощрять людей, которые вносят весомый вклад в общее дело.

      II. Межличностные стили 1.

      Уклонение. Человек уходит от обсуждения вопросов, которые могут вызвать конфликт. 2.

      Сглаживание. Главный девиз такого типа поведения: «Мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 3.

      Принуждение. Способ используется лицом, имеющим власть над исполнителями. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает вероятность того, что ситуация не будет оценена комплексно, так как представлена одна точка зрения. 4.

      Компромисс. Стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу является важной характеристикой менеджера, она позволяет свести к минимуму недоброжелательность во взаимоотношениях, учесть мнения противоположных сторон и найти конструктивное решение.

      5. Решение проблемы. Стиль оценивается как самый эффективный. В работе М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [24, c. 527] ему дается следующая характеристика: «… расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

      Организационные изменения. Организационное изменение – это процесс изменения состояния одной или нескольких внутренних переменных. Изменение является неотъемлемым свойством любой организации. Чтобы выжить, организация должна периодически пересматривать и менять свои цели в соответствии с изменившимися требованиями внешнего окружения и своими потребностями. Изменение целей вызывает необходимость изменения задач и, соответственно, технологии. Структурные изменения – одна из самых распространенных форм организационных изменений. Изменения в персонале чаще всего подразумевают модификацию возможностей, установок или типа поведения. Они могут быть представлены организацией производственного обучения, психологических тренингов и семинаров, разработкой новой системы мотивации, внедрением программ по повышению удовлетворенности работой или качеством трудовой жизни и др.

      Чтобы обеспечить комплексность, своевременность, экономичность и эффективность изменений, необходимо соблюдать следующие принципы их проведения [33, c. 200]:

      – изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и нескоординированных мер, требующих высоких затрат и не приносящих видимых результатов;

      – в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем; это позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, что убеждает коллектив в верности принятого курса действий;

      – системы измерения и контроля результатов должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации; это правило применимо ко всем уровням и всем подразделениям и службам организации, которые обязаны в соответствии с ним конкретизировать показатели своей деятельности;

      – для проведения изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник организации), на который возлагаются соответствующие обязанности и который несет ответственность за реализацию планов стратегического развития;

      – успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов, с другой – снижает сопротивление изменениям, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса их проведения.

      Проводимые в организации изменения должны учитывать стадию жизненного цикла, на которой находится организация.

      ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это может произойти под давлением внешних факторов, таких как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых, более жестких законов и т.п. Побудительной причиной может выступить также изменение внутреннего состояния организации: падение производительности труда, рост числа жалоб со стороны клиентов, увеличение текучести кадров и проч.

      ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта или своего специалиста, способных объективно оценить ситуацию и обратить внимание высшего руководства на внутренние, связанные с ситуацией, проблемы.

      ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. Выполняется сбор информации об области проблемы. Полнота информации обеспечивается участием в ее предоставлении всех уровней управления. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем и их признанию.

      Рис. 7.4. Модель проведения организационных изменений по Л.Э. Грейнеру [24, c. 534]

      ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство должно найти способ ее решения. Важным является то, что должен быть не старый способ, а новый, поддержанный всеми структурами власти.

      ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН НОВОГО СПОСОБА. В ходе эксперимента выявляются слабые стороны нового способа решения, что позволяет внести в него коррективы и тем самым повысить эффективность.

      ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На этом этапе необходимо организовать работу с персоналом таким образом, чтобы люди приняли изменения. Это станет возможным в том случае, если они будут убеждены, что проводящиеся изменения выгодны не только организации, но и им лично. Предлагаемые способы заручиться согласием сотрудников на проведение изменений: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также широкое использование участия работников в принятии решений относительно изменений.

      Известно, что сопротивление изменениям свойственно природе человека. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Руководство должно преодолеть сопротивление персонала, в противном случае изменения не удастся реализовать. К способам, позволяющим уменьшить или полностью устранить сопротивление, относятся:

      – широкое информирование персонала о предстоящих переменах;

      – привлечение людей к принятию решений;

      – организация обучения персонала в соответствии с новыми требованиями;

      – переговоры по возникающим недоразумениям и кооптация с недовольными;

      – принуждение, угроза, увольнение.

      Стрессы. Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. В зависимости от уровня и «знака» стресс оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на показатели выполнения рабочих заданий. Конструктивный стресс – здоровый стимул, побуждающий работников реагировать на содержащийся в задаче вызов. Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструктивную силу. Длительный стресс оказывается разрушительным для индивидуума, а следовательно, понижает и эффективность работы организации.

      Причины стресса делятся на две группы [24, 25]:

      1) организационные. Сюда относятся факторы, связанные с работой и деятельностью организации: перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие условия труда, неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации, необоснованные требования работников друг к другу и др.;

      2) личностные. Факторы этой группы связаны с личной жизнью человека за пределами организации, но влияя на его самочувствие, они понижают или повышают его работоспособность. Это такие факторы: смерть близкого человека, развод, серьезное телесное повреждение или болезнь, вступление в брак, натянутые отношения с детьми (другими родственниками), выдающиеся личные достижения, изменения жизненных условий, резкое изменение привычек и др.

      Управление стрессом предполагает выбор одного из трех возможных решений – предотвращение и контроль над уровнем стресса, уклонение от стресса и преодоление стресса. Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обогащение процесса труда и внедрение программ организационного развития, направлены на снижение или исключение факторов напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять факторам напряжения. Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работников и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релаксации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы [25].

      uchebnik.online